תעתועי ההשקעה בסגנון הניהול
יועצים ארגוניים אוחזים לעיתים בתפיסת עולם מגובשת ודטרמיניסטית מהו מנהל "טוב" ואפקטיבי. תפיסה זו מכתיבה להם את תפיסתם הייעוצית או ההדרכתית בעבודתם עם מנהל. במקום להתאים את הגישה לדפוס הסגנון הבסיסי הדומיננטי שלו ולהעצימו, הם מנסים להביאו לאמץ את הסגנונות שהם מעריכים כמועדפים.
מאת: יעקב ויטנברג
חלק מהיועצים הארגוניים חשים שתפקידם להקנות למנהל את מה שלדעתם חסר בסגנון הניהול הבסיסי שלו. האם אנחנו כיועצים ארגוניים יכולים להיות כל כך אופטימיים ובטוחים שנצליח לשנות אצלו תכונות או כישורים בסיסיים שחסרים לו שנים רבות, זאת כדי להביאו לדמות המנהל שאנחנו מאמינים בה וכך נוכל גם לשפר את ביצועיו.
קיים הבדל בין מנהלים צעירים וחדשים בראשית דרכם או המשתתפים בתוכניות של עתודה ניהולית או מקבלים ייעוץ. אצל מנהלים אלה אפשר לעצב עדיין בקלות יחסית סגנון ניהולי שאנחנו וה"דסציפלינה" סבורים שהוא המועדף או ללמד אותם כיצד לשנות בגמישות סגנון ניהולי ולהתאימו לתנאי המצב. כאשר מדובר במנהלים בכירים, וותיקים עם ניסיון רב המשתמשים בסגנון ניהול בסיסי דומיננטי שנים רבות זו משימה קשה ואולי מתסכלת שאינה משפרת בסופו של דבר ביצועים ותוצאות.
קיימות למעשה שתי גישות בסיסיות:
1. לזרום עם הסגנון הניהולי הבסיסי, הדומיננטי והחזק של המנהל – שבו באות לידי ביטוי הרגשות שלו, אופן המחשבה וההתנהגות שלו בפועל. לחזקו עוד יותר על ידי מתן כלים וכישורים תומכים התואמים ומוסיפים להעצמת סגנונו הבסיסי הדומיננטי. גם כאשר הסגנון שלו: ריכוזי, נעלם, סחבקי, דרמטי, תחמני, רואה בעיקר מיקרו, או סגנון אחר שפחות אהוב על היועץ.
2. לטפל בנקודות החולשה והחוסר בסגנון הניהול שלו ולנסות לשפרן. שיפור בדרך הקלאסית: לאתר צרכים, לספק מענים כדי להשלים את מה שלדעת היועץ חסר כדי להפכו למנהל אפקטיבי ומושלם.... לפי הספר.
כיועצים ארגוניים אנחנו רוצים מאוד להאמין שמנהל כמו זיקית יכול להחליף סגנונות בגמישות בהתאם לתנאי המצב: הממונים, הכפיפים, העמיתים, הטכנולוגיה או התרבות הארגונית וכך להיות אפקטיבי יותר. רק אם ילמד, יתרגל ויטמיע מודלים כמו של: אדידגס, רדין, בלאנצארד ואחרים.
ניסיוני בעבודה רבת שנים עם בכירים מלמדת אותי שמנהלים ואף נבחרים יכולים להיות אפקטיביים בכל סגנון ניהולי בהם הם אוחזים. הם יודעים ויכולים להגיע לתוצאות מעולות בסגנון הבסיסי הדומיננטי שלהם.
לכן האתגר העומד בפתחו של היועץ הארגוני מורכב. במקום לשנות אצל המנהל את סגנון הניהול הבסיסי, היועץ נדרש להיות יצירתי במציאת הדרכים, הגישות והכלים כדי להעצים את סגנונו הבסיס הדומיננטי. יהיה אשר יהיה. זאת בדרך כלל הגישה האפקטיבית בעיני. לכן חשוב ומועיל יותר במקום להתרכז בחסר להתמקד בעוצמות בסגנון הקיים הבולט ולמנף אותו על ידי הבנתו לעומק, המניעים שלו והרווחים שהוא מפיק ממנו. זאת לצד צמצום המחירים שהוא משלם בגין סגנונו.
בגישה זו קיימת הנחה שכישרונותיו של כל אדם קבועים ומרחב צמיחתו הוא בתחומי חזקותיו. גישה זו סבורה שבמקום להשקיע רבות בהדרכה של מנהלים אפשר לחסוך על ידי השקעה רבה יותר במיון והתאמה של מנהלים לתפקידם – לכן אפקטיבי יותר להשקיע בסגנון הבסיסי הדומיננטי יהיה אשר יהיה.
קימות דרכים רבות לזהות סגנון דומיננטי ובאופן יחסי קל גם ליועץ ארגוני מתחיל לזהות את הסגנון הדומיננטי של המנהל. מנקודה זאת יש להשקיע ללמוד לעומק מה אפשר לחזקו כדי להשיג תוצאות.
ניקח לדוגמה מנהל ריכוזי-כולם יודעים שלריכוזיות מגבלות רבות ולכן במקרים רבים יועצים רוצים לשנות זאת כי כך יוכל המנהל להתפנות לדברים החשובים באמת. במציאות ישנם מנהלים ריכוזים מאוד המצליחים גם להתפנות לדברים החשובים באמת.
לא מעט מנהלים ריכוזיים בכירים פגשתי שהיה להם את כל הידע על יתרונות הביזור והאצלת סמכויות הפכו למרצים מעוררי השראה בזכות הביזור ובסכנות בריכוז מוגזם .אך בעבודתם המשיכו להיות ריכוזיים מאוד והמתקדמים בינם אף מודים בכך.
האם מנהלים ריכוזיים כולל בקונצרנים גדולים לא מגיעים לתוצאת מרשימות? במציאות רבים מהמנהלים הריכוזיים ארגוניהם הגיעו לתוצאות טובות יותר ואפילו לאורך זמן מאחרים שביזרו, שהיו שתפנים, האצילו סמכויות, השקיעו וטפחו אנשיהם –סגנון שיש לנו אליו יותר אמפתיה אך בוודאי אינו בהכרח אפקטיבי ומביא לתוצאות טובות יותר.
מנגד זכורים לי מקרים בודדים בהם בכיר מנכ"ל או ראש עיר עברו מריכוזיות יתר קיצונית לביזוריות גדולה. הסיבה שהביאה אותם לשנות סגנונם היא שמצאו את אותו כפיף במקרה של ראש עיר מנכל מוערך שניתן לסמוך על יכולותיו ובעיקר על נאמנותו האישית. במקרה של בכיר אחר נכונות לסמוך על יכולות ונאמנות כפיפיו. מכאן גם החשיבות שבתהליכי ייעוץ והדרכה נשלב את הצוות הקרוב למנהל-ניבחר כחלק חשוב של התהליך.
תפקיד היועץ לדעתי במקרים אלה הוא כפול: מחד לתת למנהל כלים ומיומנויות לחזק את הסגנון הדומיננטי שלו ומאידך לסייע לכפיפיו להשלימו בכישוריהם. מנהל ובמיוחד ריכוזי יודע לדקלם ואפילו מפרט מה נידרש מכפיפיו להצליח בסגנון שאולי חסר לו כולל להפסיק להיות ריכוזיים. כך הצלחתו תגדל אף היא.
עדיף למנהלים בכירים ומנוסים להיות מעולים בסגנון הבסיסי בו הם טובים מאשר להיות בינוניים בסגנונות שהם פחות דומיננטיים בהם. במקום שהיועץ יחתור להפוך כל מנהל למנהל "נורמלי" טוב יעשה אם יאפשר לו לשגשג בסגנון הניהולי הדומיננטי הבסיסי והייחודי שלו.
רשימת מקורות להשלמה
יעקב ויטנברג, הפינות האפלות בייעוץ הארגוני, פאי, ינואר 2021
יעקב ויטנברג, המעבר מיועץ ארגוני היודע מעט על כל נושא למומחה לתחום כמנוף למיצוב מחודש, פאי, פברואר 2020
יעקב ויטנברג, אם המכשיר היחידי בידך הוא פטיש הכול נראה כמו מסמרים, הצורך בארגז כלי ניהול יישומיים, פאי, אוקטובר 2020
יעקב ויטנברג, עקרון פארטו כמצפן להתמקדות בתוצאות הארגון, פאי, ספטמבר 2020
יעקב ויטנברג ושלמה ערד, מנהל ללא כאבים, משאבי אנוש אוגוסט, 1990
יעקב ויטנברג, בעיות יסוד המאפיינים התנהגות מנהלים צעירים, משאבי אנוש, אוגוסט 1995
יעקב ויטנברג, העברת למידה מכיתת הלימוד למקום העבודה, בתוכניות הדרכה ופיתוח פצצה מתקתקת, פאי, אוגוסט 2020
יעקב ויטנברג, פתוח מנהלים בכירים במגזר הציבורי ,עבר-הווה-עתיד מנקודת מבט אישית, פאי, אוגוסט 2020
פרופסור שמואל מייליק יעקב ויטנברג, שיטה חדשה לפתוח מנהלים בכירים ,המפעל, אוקטובר 1984
יעקב ויטנברג אורי ירדני, המנהל הבכיר כלוליין המקרה של פרופסור גמזו, פאי אוגוסט 2020
יעקב ויטנברג, המנהל הישיר קטליזטור ליישום מוצלח של הנלמד במסגרת הדרכתית, המפעל פברואר 1983
יעקב ויטנברג, תכנית פתוח מנהלים מציאותית כיצד, משאבי אנוש, נובמבר 1988
יעקב ויטנברג ,כיצד לפתח מנהלים בדרך אפקטיבית, משאבי אנוש, ינואר 1984
יעקב ויטנברג ,מקומן של הציפיות האפורמליות בתפקידם של מנהלים, משאבי אנוש, מאי 1992
יעקב ויטנברג ,טיפים וטריקים כמכשיר למידה, בתוכניות הדרכה ופתוח מנהלים ,פאי, אפריל 2021
יעקב ויטנברג, כוח האינטואיציה הלוחשת על אוזנינו ככלי ניהולי, פא,י מרץ 2020
יעקב ויטנברג, מצוינות ארגונית מסר של הצלחה והישגים או סיסמה מרוקנת מתוכן, פאי
יעקב ויטנברג, פתוח ארגוני מהיר קצר מועד-האם הכרחי, אפשרי וכיצד יש לממשו, פאי, ינואר 2021
Viewed 825 times
Page Options
