יעקב ויטנברג

במהלך חייו המקצועיים של יועץ ארגוני הוא פוגש ארגונים רבים. במספר מועט מהם הוא חש גאווה וסיפוק מקצועי מיוחד להיות שותף בהצלחה. ארגון "דגל " בעיני הוא סיפור שבו יועץ מצליח להגשים את שאיפותיו ואתגריו המקצועיים: יוזמות, רעיונות חדשים, שנויים מרחיקי לכת, גישות וכלים שקידמו את הארגון וסייעו להפוך אותו לסיפור הצלחה. הצלחה לא רק בעיניו ובעיני הארגון אלא גם הכרה של גורמים מקצועיים חיצוניים שבדקו והעריכו תפקודו, כמו גם קהל לקוחותיו. השגת מצוינות בר קיימא ולא רק   מצוינות זמנית. חשוב שבכל נקודת זמן בקריירה שלנו כיועצים ארגוניים יהיה ארגון אחד לפחות כזה. סיפורי מצוינות כאלה במגזר הציבורי מועטים לכן חשוב עוד יותר ללמוד מהן ולתעד אותם.

לאורך השנים ייעצתי ליותר מ-500 ארגונים ויחידות. הייעוץ היה משני סוגים: האחד, יעוץ ארגוני נקודתי ממוקד קצר מועד שהוא השכיח יותר. השני, תהליך יעוץ מערכתי רחב היקף, ארוך טווח במספר קטן יחסית של ארגונים שכלל מהלך אסטרטגי, תשתיתי מעמיק ומושקע מאוד של פתוח ארגוני הנוגע בחזון, באסטרטגיה, בתהליכי עבודה, במבנה ארגוני, ובקידום ההון האנושי בכל אבני היסוד המשפיעים על ארגון והיכול להביא להמראתו והצלחתו. ייעוץ המחייב עבודה תהליכית משולבת, סינרגטית של המרכיבים ה"קשים" ו"הרכים". ניתן לעקוב בהם אחר התקדמות ארגונית משמעותית ובעיקר השגת תוצאות ולא רק תפוקות מידיות מחייבות זמן ואורך רוח. הדבר נכון במיוחד בארגונים ציבוריים או עסקיים גדולים ששנוי משמעותי בהם זקוק לזמן והרבה אורך רוח להבשיל ולהצליח. ראו הגישה התוצאתית.

ייעוץ מערכתי רחב וארוך טווח 

תכנית אסטרטגית כלל ארגונית זקוקה לעיתים ל 4-5 שנים כדי לממשה ולבחון תוצאותיה ולהיערך לסבב הבא. מהלכים שמתפרשים לעיתים על שנים רבות באינטנסיביות ייעוצית שונה (חלק מתפיסתי שבארגונים ציבוריים יש לפעול להטמעה בגישה אנדרגוגית (של למידת מבוגרים) כלומר לפזר השקעה ייעוצית לאורך זמן כדי שרעיונות ושינויים ייקלטו וייושמו. לפני כל סבב חדש של מהלך אסטרטגי אפשר לבחון את מידת היישום והצלחת הפעולות שננקטו לממש בשלמות את המהלך האסטרטגי הקודם ומה נדרש להמשך קידום הארגון בסבב האסטרטגי הנוכחי. מדובר במהלך ייעוצי ארוך טווח בהיקף המשאבים, השונה בקצב ובאופן התקדמותו מייעוץ מהסוג הראשון-הממוקד, הקצר והנקודתי.

מעטים הארגונים שיועץ ארגוני יכול לראות בסיפוק רב כיצד תכנית אסטרטגית שהיה שותף לה מתממשת הלכה למעשה ומשמשת בסיס לבניית התוכנית האסטרטגית הבאה בחתירה למצוינות ואיכות ארגונית. 

במהלך עבודתי זכיתי למעט ארגוני "דגל" כאלה בהן התמדתי לייעץ לאורך שנים. כל אחד מהם היה חוויה שהסבה לי עונג מקצועי וסיפוק עצום ותרומה ישירה להתפתחותי המקצועית. בחרתי להציג שני ארגונים כאלה.

הדוגמה הראשונה היא ארגון יד שרה.

בין השנים 1984 ועד 2022 הייתי שותף ל- 6 סבבים של תכניות אסטרטגיות. כל סבב בוצע אחת ל4-5 שנים. התוצאות לא אחרו לבוא: גידול במספר הסניפים מ-10ל-123 במספר מקבלי השירות מ-50,000 ל-800,000, תקציב תרומות שגדל פי10, מספר השירותים מ-3 ל-30 סוגים שונים. כל תכנית אסטרטגית בנתה נדבך נוסף חדש משמעותי למימוש חזון יד שרה: "ארגון מתנדבים ארצי של חסד, נתינה וערבות הדדית לכלל הציבור. מבוסס על שירות איכותי מכל הלב, יזמות וחדשנות ארגונית. שליחותו: לקדם הצלת חיים, שיפור איכות חיים, בריאות פיסית ונפשית וחיים בכבוד של אנשים בביתם בסביבתם הטבעית. זאת באמצעות מערך שירותים, רפואי, שיקומי דינמי וציוד מותאם אישית לצרכים קיימים וחדשים שהממסד מתקשה להעניק באיכות ומחיר שווה לכל נפש".

מהלכים שלא הסתפקו בהגדלה והרחבת הקיים אלא יזמו כוונים חדשים וחדשניים העונים לצרכים החדשים במסגרת החזון. למשל, האסטרטגיה שנבנתה במהלך הקורונה ל-5 השנים הקרובות דיברה על מעבר מהשאלת ציוד לאשפוז בית במקרים קלים ולא מורכבים כתחליף לבית חולים. בית בטוח מפני נפילות ("ביתי הוא מבצרי"). הטבעת המושג "בית חולים בבית" וקידום מניעת נפילות בו. 

התוצאה יותר אנשים בוחרים כיום להתאשפז בבית מאשר בבתי חולים (מחשש להידבקויות, זיהומים, שיבוש השגרה) בהיות נפילות של קשישים, "מכת מדינה". מידי יום מגיעים 1000 קשישים בגין נפילות לבתי חולים 350,000 נפילות של קרוב למיליון קשישים מידי שנה בנזק לאומי של מיליארדי שקלים פגיעה באיכות חיים ותמותה רבה. אסטרטגיה זו הביאה לבניית מערך שירותים חדש התומך באשפוז בית 360 מעלות ולמניעת נפילות בבית שם מתרחשות רב הנפילות של קשישים.

שאלה מעניינת שקשה להשיב עליה האם ללא החשיבה האסטרטגית המושקעת הארגון היה מגיע גם לתוצאות כאלה?

לדעתי החשיבה האסטרטגית, השיטתית וההמשכית בצמוד לחזון ולערכיו אפשרה מיקוד וניצול הזדמנויות, אפשרויות ומגמות לראש חץ אחד מוביל. האסטרטגיה מתווה את הדרך, משפיעה עליה ומכוונת אותה "אנחנו לא יכולים לשנות את כוון הרוח אך אנחנו יכולים לכוון את המפרשים להגיע לחוף מבטחים". תמיד עומד מול עיני שטעות אסטרטגית מחירה 100%, אסטרטגיה נכונה אך טעות בתכנון קלה יותר לתיקון ומחירה היחסי 50%, אסטרטגיה נכונה, תכנון נכון אך טעות בביצוע מחירו הנמוך ביותר יחסי 25% כי קל לתקנה.

הדוגמה השיניה היא פעילותי בעיריית אשקלון. 

בשנים 1984-2010 הייתי שותף מידי 4-5 שנים לסבב של בניית תכנית אסטרטגית כוללת. ועל אף שהחתך הסוציואקונומי של תושביה נמוך יחסית, עמדה בתקציב השנתי ללא גירעונות\ סיפקה מארג שירותים איכותי וזכתה לפרסים רבים על תפקודה כעירייה מצליחה יעילה אפקטיבית ושירותית.

מהלכים המשכיים של שיפור מתמיד ולא המצאה מחדש כל שנה של הגלגל (שעדיין קורה בהרבה רשויות מקומיות כאשר ראש רשות מתחלף).

סוג כזה של ייעוץ מערכתי תשתיתי ארוך טווח מעורר שאלות מעניינות כגון: האם טוב לארגון להיות בקשר כה ארוך ורציף עם אותו יועץ? האם היועץ הופך אם ירצה או לא לחלק מהארגון מעין יועץ פנים. אם זה הארגון היחיד בו הוא עובד כיועץ סוגיה זו מחריפה. אם מדובר בארגון אחד מתוך אחרים הרי המגבלה מצטמצמת והיתרונות של ליווי לאורך שנים לממש חזון והמראה של עמותה במגזר השלישי או ארגון ציבורי גדול מתממש.  

זה גם המקום לציין שהטמעה מוצלחת רק של כלי ניהולי אחד בארגון ציבורי גדול יכולה לקחת מספר שנים. למשל, תכנית עבודה שנתית. כדי להגיע לתוכנית עבודה אמתית חיה ונושמת, ממנה נגזרים יעדים, ותוכניות חודשיות ושבועיות. כדי להימנע ממסמך עב כרס שיועד למדף שבמקרה הטוב נזכרים ומסתכלים עליו בסוף השנה עת מכינים את התוכנית לשנה הבאה, יש צורך בהתנסות של מספר שנים כדי שהתוכנית תוטמע ותשרת היטב את המנהלים. לא "למסגור אלא לפעולה" וגם אם ירצו לבטלה תתקל בהתנגדות המנהלים: "איך אפשר לנהל בלי תכנית עבודה"... 

הייתי שותף לניסיון מעניין שיזם המרכז למצוינות ע"ש יצחק רבין ז"ל שפעל בשנים 1966-1969 לתעד 12 סיפורי הצלחה במגזר הציבורי. הארגונים נבחרו על פי מספר קריטריונים של הצלחה ארגונית. הבחירה כללה לימוד מעמיק שלהם ותיעוד קצר של עשייתם במתכונת המאפשרת BENCHMARKING ללמידה ישירה מהם. זו החוברת שהופקה בשם "שיפור זה כל הסיפור"
 (ראו 1) לראשונה בישראל של ארגונים מצליחים במגזר הציבורי (במגזר העסקי ספרים רבים מתעדים סיפורי הצלחה).

סיפורי הצלחה במגזר הציבורי לא זוכים לתיעוד ולפרגון רב במיוחד בשל הביקורת הכללית על תפקודם של משרדי ממשלה. ישנם גם במגזר הציבורי אם כי לא מספיק איים של מצוינות ואותם יש להבליט ללמוד ולתעד. מעניין היה לבחון אחרי שנים האם הם עדיין סיפורי הצלחה?

לא נעשה בדיקה שיטתית, אך מהכרות שלי איתם אולי 2 מתוכם נותרו כיום סיפורי הצלחה. סיפורי הצלחה כאלה אינם בדרך כלל מתועדים ולכן גם לא נכנסים לזיכרון הארגוני ואינם נלמדים. אפשר מהם ללמוד על המצב ההתחלתי ונתוני הפתיחה, התהליכים שהביאו להמראת הארגון והצלחתו, היקף ומידת מעורבות חברי הארגון, השפעות רוחב, המשכיות התהליכים, קשיים וחסמים והתמודדות איתם.

"ארגוני מופת" מעטים אך משמעותיים קיימים בחיי כל יועץ ארגוני. ארגונים המפגינים מצוינות בת קיימא, כאלה הופכים במידה מסוימת "למעבדת ניסויים", פרטית והזדמנות ליועץ ליזום מהלכים אסטרטגיים משמעותיים ולבחון השפעתם לאורך זמן, מאפשרים למידה ארגונית הפקת לקחים תוך שיפור מתמיד. מה שלא ניתן לעשות בסוג הראשון של יעוץ קצר ונקודתי.

ארגונים כאלה מעניקים ליועץ הזדמנות להטביע חותם ייעוצי משמעותי לממש יכולותיו ולהתפתח.

במבט לאחור אני ממליץ מכל הלב שכל יועץ ארגוני יאמץ לליבו למשל ארגון מתנדבים אחד שבו יראה ארגון "דגל " עבורו וישקיע עבודה מקצועית שיטתית ארוכת טווח לאורך שנים בהתנדבות. ארגון שאליו יחוש קשר ומשמעות מיוחדים ל"הטענת מצברים" וגם,"להתנחם" מפרויקטים קטנים נקודתיים שלא מביאים תמיד את מלוא הסיפוק המקצועי להמשיך ולהתפתח. שילוב הטוב ליועץ, תרומה לחברה והמועיל לארגון.

חומר קריאה משלימה

1. יעקב ויטנברג ,פיטר טוביה, שיפור זה כל הסיפור, המרכז לאיכות ומצוינות משרד ראש הממשלה 1996
2. יעקב ויטנברג דב קהת, עיר של איכות, משרד ראש הממשלה 2001
3. יעקב ויטנברג, סוד ההצלחה טמון בלמה, פ.א.י אפריל 2022
4. יעקב ויטנברג, החשיבות בהרחבת השימוש בחכמת המעשה בייעוץ הארגוני, פ.אי. יוני 2022
5. יעקב ויטנברג, החזון הארגוני מצפן או סיסמה סתמית, פ.א.י ,יולי 2021
6. יעקב ויטנברג, מצוינות ארגונית מסר של הצלחה והישגים או סיסמה מרוקנת מתוכן, פ.א.י ,פברואר 2027. יעקב ויטנברג יעוץ מהמוח השלם