מוסכם בזאת שבתחום הטכנולוגיה ותשתיות השירות הדיגיטלי התרחשו התפתחויות עצומות שארגונים רבים אמצו אותן. גם במגזר הציבורי הן שיפרו באופן משמעותי את השירות שהם מספקים, בעיקר מבחינת חווית לקוח, מקצועיות, זמני תגובה, נגישות ומסלולי שירות אלטרנטיביים.  

בשנת 2012 הוקמה היחידה לשיפור השירות הממשלתי לציבור הרחב, על פי החלטת ממשלה, הפועלת תחת המערך הדיגיטלי הלאומי במשרד הכלכלה. היחידה מהווה גוף מטה מקצועי הפועל לשיפור רמת השירות הניתנת על ידי גופי הממשלה תוך התאמה לנדרש כיום בעידן חווית הלקוח. היחידה אמורה לפעול בשבעה תחומים: קביעת מדיניות וסטנדרטים; ביצוע מדידת איכות השירות; שיפור מיומנויות שירות בקרב מנהלי ונותני השירות; הקמת מוקד מענה ממשלתי מרכזי; להיות מרכז ידע מקצועי בתחום השירות לגופי ממשלה שונים; לקדם פישוט וייעול תהליכים במתן שירות לציבור; ולקדם תהליכים להפחתת נטל הביורוקרטיה. היחידה מבצעת מידי שנה סקר שביעות רצון מקיף. הציון הממוצע המשקלל את השירות בערוץ הדיגיטלי, בערוץ פנים אל פנים ובטלפון היה ב- 2019 ציון 68. כאשר יחסית השירות בטלפון והשירות פנים אל פנים קיבלו ציונים נמוכים יותר מהשירות הדיגיטלי.   

האם קיים שינוי במרכיב ההתנהגותי שהוא מרכזי בחווית הלקוח לאורך השנים ביחס של נותני השירות, במגע פנים אל פנים או בטלפון? 

לדעתי קשה להצביע על שינוי משמעותי למרות הרפורמות והוועדות לשיפור שירות של נציבות שירות המדינה לאורך השנים, הוועדות הבין-משרדיות הרבות שעסקו בנושא ואפילו הקמת משרד ושר לנושא בעבר. 

בעידן הדיגיטלי, מצטמצם באופן משמעותי הצורך בשירות "פנים אל פנים" או בטלפון. זה נכון בעיקר לאוכלוסיות הצעירות ואולי לחלק מהמבוגרות, אך כמיליון קשישים בישראל לפחות ואוכלוסיות מחתך סוציו אקונומי נמוך עדיין צורכים את השירות הטלפוני והשירות פנים אל פנים. בחלק גדול מהארגונים המתקדמים בשירותים דיגיטליים ציבור זה שניזקק לשירות בטלפון או להגיע פיזית חש ובצדק שהוא מקבל שירות פחות טוב אפילו ממה שהיה קודם ועליו לשאת באשמה שאינו מספיק דיגיטלי.

במאמרי "שיפור השירות ללקוח-מודל משלב" דצמבר 1989 (ראו 1) הצגתי מודל מערכתי לשיפור שירות וחווית הלקוח המתבסס על 4 מרכיבים. האחד, מידע מוקדם בכלל ו"בנקודת המכירה" בפרט על הנדרש לקבלת השירות. השני, תנאי מקום פיסיים - שילוט חיצוני פנימי ואישי, מודיעין (לא תמיד צריך לעיתים הופך לצוואר בקבוק), אולמות וחדרי קבלת קהל נוחים מאווררים ופונקציונליים בישיבה, תורים מסודרים, אביזרי נוחות לקהל. השלישי, תהליכי עבודה ממקודי לקוח (חוץ ופנים) -חלק מהתהליכים נוחים למנגנון אך לא תמיד ללקוחות, תהליכים ביורוקרטיים שצוברים במהלך השנים שומן המקשים על הלקוחות. הרביעי, ההתנהגות של נותני השירות במפגש הפיזי פנים אל פנים או בטלפון. 

המודל משלב היבטים "רכים" ו"קשים" בהשראת "המוח השלם". כל ארבעת מרכיבי המודל יוצרים את חווית הלקוח, פועלים בדומה לקביה הונגרית שסידורה הנכון מחייב הזזה נכונה בו זמנית סימולטנית של 4 פאותיה. כך בנושא חווית הלקוח, השקעה רק במרכיב אחד מהארבעה שפורטו, אינה מספקת לחולל שנוי אלא יש צורך לפעול על כל הארבעה בהתאם לתנאי המצב.

המרכיב של התנהגות נותני השירות הוא המרכיב המרכזי שלא שופר יחסית בחוויית הלקוח. ניראה לי שהתנהגות נותני השירות לא השתפרה במהלך השנים אלא אף נסוגה. כוונתי בהתנהגות לסוגיות כגון: היכולת לבטא אמפתיה, להקשיב ללקוח, לנתינה מכל הלב, לרגישות לזולת, לחום אנושי, למילה טובה, לחמלה, לאהבת האדם, ליושרה והתייחסות לאדם השלם על כל צרכיו וליכולת להתאים גישות וטקטיקות שונות למתן שירות בהתאם לטיפוסי הלקוחות השונים.

שני המרכיבים "הקשים במודל :1. מידע מוקדם ולאורך תהליכי השירות 2. תנאי מקום פיסיים, עברו שנויים רבים לטובה אפילו במגזר הציבורי.  מרכיב השלישי תהליכי עבודה ממוקדי לקוח עברו אף הם שינויים בעקבות מחשוב מוגבר אך עדיין היכן שתהליכים לא מוחשבו במלואם או לא מוחשבו כלל קיימים "תהליכים מטומטמים" הפוגעים בשירות ללקוח בשירות הציבורי.

לגבי שיפור תהליכי עבודה קיימים אנשי מקצוע בעיקר מהנדסי תעשייה וניהול וחלק מהיועצים הארגוניים שהוכשרו לטפל בכך (ועדיין אחוז נמוך לדעתי). בנושא זה יש צורך למפות את כל תהליכי העבודה לפחות אלה הקשורים ללקוחות החוץ ולשפרם זה אחר זה. מדובר בפרויקט הצורך שעות רבות של איש מקצוע ובמקרים רבים עבודה משולשת של יועץ ארגוני, מהנדס תעשייה וניהול ואיש ניהול מערכות ממחושבות.

כולם מבינים שחשוב לתת שירות טוב כולם מכירים בחשיבות הנושא.

אין מי שמתנגד עקרונית שצריך לתת שירות טוב וכל אחד זוכר היטב מתי קיבל שירות טוב. לאורך השנים נעשו ניסיונות במגזר הציבורי בעיקר לאמץ גישות וכלים לשיפור שירות מהמגזר העסקי. בכל התקופה נעשו סדנאות שירות בעיקר בנושאים התנהגותיים ובהשראת המגזר העסקי במטרה לשנות התנהגות שאינה שירותית גם בהשראת ספרות מקצועית ענפה שנכתבה. 

במהלך שנות ה- 80 וה-90 עם הקמת המרכז למצוינות במשרד ראש הממשלה, נעשה ניסיון רחב היקף לקדם אמנות שירות, בדרך כלל אמנות שירות חוץ. אמנות השירות שהחלו לצוץ באנגליה והתפשטו למדינות רבות וגם לישראל על רקע אי שביעות מתמשכת מרמת השירותים הציבוריים - נקראו CITIZEN CHARTERS. אמנת השירות כשמה באה לבנות אמון ואמינות בין נותן ומקבל השירות על ידי התחייבות מראש לזמן טיפול מוגדר מראש. משרדי ממשלה ורשויות מקומיות רבות בישראל כתבו אמנות. רובן בהעדר הכנת אמנות פנים המחייבות השקעה רצינית הפכו למסמך על הנייר, תרגיל ביחסי ציבור, כאשר הפער בינן למציאות היה רב. 

בשנים 1990-2000 ייעצתי להכנת אמנות למספר רב של רשויות מקומיות. רק שתיים מהן - עיריית אשקלון ומעלה אדומים, התמידו לחדשן מידי שנה ולמדוד ביצועים ולשפרן. בעשרות אמנות אחרות הן היו מסמך חד פעמי שלא חודש. מסמך לתלות אותו אך לא ליישמו. לא אגזים שהן הפכו לאמנות "חארטה" שנעלמו עם הזמן. זאת למרות הפוטנציאל הרב הקיים באמנות כאשר הן נעשות בתהליך נכון בו נוטלים חלק כל העובדים המתחייבים על עמידה במדדים לאחר אישורה של אמנת פנים. אמנת הפנים נוצרת על ידי דיאלוג בין יחידות הארגון במטרה להגיע להסכמות על מינוחים, ערכים, זמנים למתן שירות זה לזה. הסכמות אלה בין לקוחות הפנים מאפשרות לעמוד בזמנים גם כלפי לקוחות החוץ. אמנת הפנים פחות זוהרת, קשה יותר לביצוע ומימוש מאמנת החוץ אך היא הכרחית כדי שאמנת החוץ תצליח והזמנים בה יהיו ראליים להשגה. ראה מאמרי אמנת השירות ככלי ניהולי אפקטיבי (1995) ויעקב ויטנברג, אמנת איכות השירות לתושב, סיפור של עשור לאיכות השירות בעירית אשקלון (1995).

האמנות הלכו ודעכו בתום עשור. מאידך זכה לעדנה עד היום תחום ה- SLA) Service-level agreement) 

למדידה בעיקר של רמת שירות של יחידות מחשוב פנימיות וחיצוניות.  

סדנאות שירות - ממצאי הערכת אפקטיביות של סדנאות שירות שביצעתי עבור ארגונים שונים מצביעים על שביעות רצון של ההנהלה, העובדים נהנו, היועץ תוגמל אך בפועל לא חלו שנויים בהתנהגות לאורך זמן. אך מבחינת ההנהלה היה זה אקמול להרגיע את מצפונם הם שעשו בכל זאת משהו ניראה לעין. האם זה מספיק? בוודאי שלא.

האם סדנה של יומיים או יותר מוצלחת ככל שתהיה אכן יכולה לאורך זמן לשפר התנהגות שאינה שירותית, ברור שאינה מזיקה (לא תמיד, לעיתים העובדים מבינים ומגלים שיש מי שהוא אחר שאשם...). נותני שירות ימנעו מלתת שירות טוב אם הם חשים אחד או יותר מהשלושה: 1. כלקוחות פנים הם אינם מטופלים כהלכה, בעיותיהם לא נפתרות, אז גם המוטיבציה לפתור את בעיות הלקוח החיצוני קטנה 2. אין להם את התנאים לתת שירות 3. הבכירים מלבד לשלוח אותם לסדנאות והצהרות מן הפה לחוץ על חשיבות השירות אינם משמשים בעצמם דוגמא אישית לשרות קשה לדרוש זאת מהעובדים. 

האתגר לבנות תרבות שירות אמיתית מבוססת מהטמעת ערכי שירות כמו: נתינה מכל הלב, רגישות לזולת הקשבה, חום אנושי, מילה טובה, כתף להישען עליה, חמלה, אהבת האדם, יושרה, חשיבה חיובית, והתייחסות לאדם השלם על צרכיו. ערכים החרוטים בעשייה היום יומית מכוונים ליישום ולא למסגור. רק מי שמיישם הלכה למעשה את החזון של השירות האיכותי וערכי הליבה אלה של שירות אצלו כל יום למול כל אחד מלקוחותיו וספקיו עתיד למצוא עצמו מפנים כי השירות הוא הבסיס לעבודת הארגון. רק כאשר בכל מפגש והזדמנות חוזרים בכירי הארגון על החזון וערכי היסוד דרך דוגמה אישית וכהשראה יום אחר יום הופך השירות מסיסמה לתודעה עמוקה ומשלבת בין החוויה של "הרגש", לחוויה של "הראש" בכל הקשור לנתונים, זמני תגובה ומדדי שירות אחרים, כאשר הלב קודם לראש, ראה מאמרי, סוד ההצלחה טמון בלמה: תקשור החזון והשראה של האב המייסד-סיפורה של אגודת יד שרה (8).

כאשר זה לא קיים בפועל ורק מדברים על השירות הטוב לארגון לא נותר אלא לעבור לשיטות אחרות קשות יותר עד כדי ענישה לעובדים כדי להבטיח את שנוי התנהגות, בדיקות יום יומיות של עמידה במדדי שירות מייצגים, סקרי לקוח סמוי וגלוי, פיטורים, מניעת קידום, לקלוט מראש רק עובדים ומנהלים המתאימים ואוהבים לתת שירות כמקצוע. או להסתפק בתחרויות על שירות טוב וחווית לקוח שיוצרים לרגע מתח חיובי אך לא הרבה יותר מכך. 

נעשו ניסיונות לתקוף את נושא השירות לציבור דרך הנושא הרחב של איכות ומצוינות בעיקר של נציבות שירות המדינה האגף לאיכות ומצוינות. נכתב אפילו פרק שלם בתקשיר המוקדש לנושא פרק 60. למרות המאמצים לא נעשה שנוי משמעותי לאורך זמן בשטח. כאשר פרש מנהל האגף לאיכות ומצוינות ב2020 האגף נסגר, התפנו שני חדרים לנושאים אחרים ...וניסתם הגולל גם על קידום האיכות והמצוינות בשירות המדינה בשלב זה. עדיין קיימים "איים" בודדים, במשרדים מסוימים (בעיקר במכס ומשרד החינוך) שבמאמץ ארוך טווח, התמדה ועקשנות של מנהלים בכירים בודדים שהאמינו בכך יצרו מספר קטן של איי מצוינות בים הלא שירות.  

סיכום

בחרתי להתמקד בהיבט ההתנהגותי בחוויית השירות בשירות המדינה כנושא כאוב שיש לטפל בו לא קוסמטית אלא דרך בניית תרבות שירות שהנדרש לבנייתה פורט במאמר. ביתר 3 המרכיבים של המודל שהצגתי חלה התקדמות גדולה וחשוב להמשיכם כי השנויים בהם קלים הרבה יותר להפנמה והטמעה. 

מקורות

1.    יעקב ויטנברג, שיפור השירות ללקוח-מודל משלב, משאבי אנוש, אוקטובר 1989 עמודים 8-11 

2.    יעקב ויטנברג, אמנת איכות השירות כלי ניהולי אפקטיבי לקידום איכות הניהול במגזר הציבורי, משאבי אנוש יוני 1995 עמודים 3-8

3.    אברהם בן דוד, יעקב ויטנברג וחיים מנין, אמנת איכות השירות לתושב, סיפור של עשור לאיכות השירות בעיריית אשקלון, משאבי אנוש, אוגוסט  1995, עמוד 15-21

4.    יעקב ויטנברג, תהליכים דינמיים בהכנת אמנת שירות, "לא רק על התוכן", הרהורים מליווי תהליכים להפנמת אמנת שירות, משאבי אנוש, אפריל 1998, עמודים 38-41

5.    יעקב ויטנברג, אמנת איכות השירות כדיאלוג אמיתי עם הלקוח, משאבי אנוש, נובמבר 1996, עמודים 22-25

6.    יעקב ויטנברג, פיטר טוביה, האמנה לשיפור איכות השירות-קוים מנחים להכנה, המרכז לאיכות ומצוינות ליד משרד ראש הממשלה ואלכא ג'וינט

7.    יעקב ויטנברג, אמנת איכות השירות, משרד הפנים מדריך.

8.    יעקב ויטנברג, סוד ההצלחה טמון "בלמה": תקשור החזון והשראה של האב המייסד-סיפורה של אגודת יד שרה. פאי, 2022