בלוגים של חברי הקהילה
הציפיות הא-פורמליות-הסמויות כמרכיב מרכזי בכניסת מנהלים חדשים לתפקידם
משקלן של הציפיות האפורמליות שלעיתים גם נסתרות ממנהל או נבחר חדש הן קריטיות להצלחתו. הן לא בהכרח תואמות את הציפיות הפורמליות הנאמרות. לכן חשוב להתייחס להן בתהליכי הכשרה, הדרכה ופתוח מנהלים ונבחרים.
משקלן של הציפיות האפורמליות שלעיתים גם נסתרות ממנהל או נבחר חדש הן קריטיות להצלחתו. הן לא בהכרח תואמות את הציפיות הפורמליות הנאמרות. לכן חשוב להתייחס להן בתהליכי הכשרה, הדרכה ופתוח מנהלים ונבחרים.
במהלך החיים הארגוני קיימות ציפיות א-פורמליות רבות ממנהלים ונבחרים שלא נאמרות במפורש בשונה מהציפיות הפורמליות שנאמרות במפורש. אפשר לחלקן ל-5 סוגים:
- בין הממנה או הממונים לבין המנהל החדש
- בין המנהל החדש לנושא-ההיבט המקצועי
- בין המנהל החדש לכפיפיו-בעיקר הממד הבין-אישי
- בין מנהל החדש לארגון-ההיבט…
כיום אבחון ארגוני כשגרה יכול לעשות באופן עצמי על ידי מנהלים ועובדים או על ידי יועץ חיצוני. מה עדיף במיוחד עתה לארגונים? שתי גישות בסיסיות קיימות לבצע אבחון ארגוני, ולכל אחת מהן יתרונות ומגבלות בהן עוסק מאמר זה.
שתי גישות בסיסיות קיימות לבצע אבחון ארגוני:
- אבחון ארגוני קלסי: נפוץ יותר בעבר על ידי יועצים ארגוניים המאתרים חזקות ונושאים לשיפור-חיזוק בארגון או יחידה בהתבסס על אחת מהגישות –מודלים של אבחון ארגוני. בסיום מגישים דו"ח למזמין מבחינת "ירצו יאכלו, לא ירצו לא יאכלו". אחוז המימוש נמוך מאוד.
- אבחון ארגוני עצמי: לעיתים קרוי "מבדק עצמי", הנעשה על ידי עובדים ומנהלים בעצמם או בהנחיה של יועץ פנים ארגוני או חיצוני. אחוז המימוש גבוה.
יתרונות גישה אחת הן בדרך כלל מגבלות הגישה השנייה.
…
יועצים ארגוניים אוחזים לעיתים בתפיסת עולם מגובשת ודטרמיניסטית מהו מנהל "טוב" ואפקטיבי. תפיסה זו מכתיבה להם את תפיסתם הייעוצית או ההדרכתית בעבודתם עם מנהל. במקום להתאים את הגישה לדפוס הסגנון הבסיסי הדומיננטי שלו ולהעצימו, הם מנסים להביאו לאמץ את הסגנונות שהם מעריכים כמועדפים.
מאת: יעקב ויטנברג
חלק מהיועצים הארגוניים חשים שתפקידם להקנות למנהל את מה שלדעתם חסר בסגנון הניהול הבסיסי שלו. האם אנחנו כיועצים ארגוניים יכולים להיות כל כך אופטימיים ובטוחים שנצליח לשנות אצלו תכונות או כישורים בסיסיים שחסרים לו שנים רבות, זאת כדי להביאו לדמות המנהל שאנחנו מאמינים בה וכך נוכל גם לשפר את ביצועיו.
קיים הבדל בין מנהלים צעירים וחדשים בראשית דרכם או המשתתפים בתוכניות של עתודה ניהולית או מקבלים ייעוץ. אצל מנהלים אלה אפשר לעצב עדיין בקלות יחסית סגנון ניהולי שאנחנו וה"דסציפלינה"…
מבוא
מתמיהה שחזון מייצר אצל עובדי ארגון אחד תחושת אדישות, תסכול ושעמום, ובארגון אחר תחושת התלהבות ומחויבות. יש הסבורים שהתשובה נעוצה בקיומו של חזון ארגוני מוצלח ומוטמע היטב.
יעקב ויטנברג
בספרות של השנים האחרונות זוקפים את הצלחת ארגונים לקיום חזונות, חזקים, יציבים ומבדלים הכוללים ערכים אנושיים וחברתיים. בשנים האחרונות בגין הביזור של החלטות לשטח הרחק מההנהלה והצורך לשמר את הזהות הארגונית' הערכים וסדרי העדיפויות חוזר החזון לקדמת הבמה. החזון הוא התמונה העתידית של הארגון במיטבו. דמוי של הישג יוצא דופן. החזון מסתכל מעבר להווה כדי לראות מה יכול להיות בעתיד. חזון ברור ומובן יוצר פער ומתח בין המצב האמתי-המצוי, לבין המצב האידיאלי-הרצוי, פער שחברי הארגון מנסים לצמצמו על…
״לחתור בסירה עם משוט אחד דומה לחשיבה עם אונה - המיספרה אחת״. שתי ההמיספרות שונות זו מזו, מנוגדות ומשלימות זו את זו. הן יוצרות יחדיו את מודל ״המוח השלם״ המסייע בשיפור המודעות העצמית והתקשורת הבין-אישית ברמת הפרט, הצוות, היחידה או הארגון כולו, בתחומי ההדרכה, הניהול והייעוץ.
1. הפיתוח הארגוני: סינתזה של ״הרך״ ההמיספרה הימנית ו״הקשה״ ההמיספרה השמאלית.
היינו קבוצה קטנה של יועצים שהקימה את איפ״א ב- 1987כארגון יועצים ארגוניים (פאי של היום). הייתי ״עוף מוזר״ בעיני יתר המייסדים. צמחתי בשונה מהיתר מתחום ארגון ושיטות (או״ש) והדרכה. כולם ראו בגלל הכשרתם בתחומי הפסיכולוגיה את הפיתוח הארגוני רק בהיבטים ההתנהגותיים ,ה״רכים״. ניהלתי במשך שני לילות בכנס ההקמה של איפ״א ויכוח נוקב עם איתמר רוגובסקי ואורי גלוסקינוס ידידי. ציינתי שזו ראיה מקצועית צרה ומצמצמת ויש בפיתוח ארגוני…
קבוצות עמיתים, שנה שלישית
שנת קורונה-קבוצות עמיתים בארץ
שנה נוספת חלפה, שנה מאתגרת, בה כולנו התמודדנו עם חרדה פנדמיה, סגרים והיבטי כלכלה משתנה.
הקבוצות שלנו עברו לפעילות זומית מרחוק.
התלבטנו המון בעניין הפעילות מרחוק והחלטנו להתנסות וללמוד תוך כדי פעילות.
שהרי הקבוצות נבנו בראייה גאוגרפית לאורך הארץ ובמטרה לבנות קשרים (לסוגיהם)ולמידה בין אישית.
אתגר המעבר לקבוצות עמיתים הפעילות מרחוק ותוצאותיו, הציג בפנינו את עוצמת הקשר והצורך שקיים.
במבחן הזמן כולנו לקחנו חלק, הצלחנו להמשיך את הפעילות. היו גם היו …
סיעור מוחות ״קלאסי״ מוכר נפוץ ומזוהה עם יצירתיות וחדשנות. קיימות דעות שונות לגבי היעילות והאפקטיביות שלו. יש הרואים בו יתרונות רבים אם הוא נעשה כהלכה ובצורה מקצועית מנגד, יש המדגישים את המגבלות שלו המחייבות ווריאציות והתאמות שונות לשיפורו. יתרה מזאת, יש הסבורים כי עבודה אישית עדיפה על עבודה קבוצתית להפקת רעיונות רבים ואיכותיים. מאמר זה מתייחס לדעות השונות לגבי יעילותו והאפקטיביות שלו כמו גם הצגת מערך כלים משלימים להפקת רעיונות וליישומם. סיעור מוחות נחשב עדיין לכלי נפוץ מאוד בעבודת צוותי שיפור בעיקר בשלב של פתוח רעיונות לפתרון.
יעקב ויטנברג
התלהבות היתר מסיעור מוחות קלאסי ומחוכמת ההמונים הפופולריים אל מול הביקורת עליה
סיעור מוחות הוא מושג נפוץ ומוכר לכל מנהל או עובד עד כדי זיהוי ברור שלו עם יצירתיות. סיעור מוחות = יצירתיות. את המושג הגה בשנות ה-50 אלכס פ. אוסבורן וההתלהבות ממנו קיימת עד היום. הנחת היסוד שלו הייתה שסיעור מוחות משמעו :״ להשתמש במוח כדי להסתער על בעיה ולעשות זאת בסגנון של קומנדו שבו כל מסתער תוקף אותה מטרה״. ההגדרה הטכנית של סיעור מוחות לפי אוסבורן: טכניקה קבוצתית שמנסה למצוא פתרון לבעיה…
במאמר זה נעסוק בטעויות בניהול של מנהלים בכירים ונבחרים. כאשר יש הבנה ונכונות להכיר בשגיאות ולהפיק לקחים. יש שפע של מרשמים בדוקים לתחקירים ולהפקת לקחים כמו תחקיר מוקיר ותחקירים אחרים. אין בכוונתי לדון בכלים מוכרים המיושמים עדיין במספר קטן של ארגונים אלא להתרכז להבנה מעמיקה יותר את הסיבות להתנגדות ולהימנעות ללמוד מטעויות שהיא תנאי הכרחי טרם הבחירה בכלי כזה או אחר לתחקיר והפקת לקחים.
ללמוד מטעויות וכישלונות זו מצווה ניהולית
יעקב ויטנברג
תקציר
במאמר זה נעסוק בטעויות בניהול של מנהלים בכירים ונבחרים. כאשר יש הבנה ונכונות להכיר בשגיאות ולהפיק לקחים. יש שפע של מרשמים בדוקים לתחקירים ולהפקת לקחים כמו תחקיר מוקיר ותחקירים אחרים. אין בכוונתי לדון בכלים מוכרים המיושמים עדיין במספר קטן של ארגונים אלא להתרכז להבנה מעמיקה יותר את הסיבות להתנגדות ולהימנעות ללמוד מטעויות שהיא תנאי הכרחי טרם הבחירה בכלי כזה או אחר לתחקיר והפקת לקחים.
1. הרצון להימנע מכישלון מוביל לקיפאון
…
מאמר קצר שלי וראיון מצולם במהדורת החג של "גלובס".
מה קרה לתופעת המולטי-טסקינג בימי הקורונה? מי משלם את המחיר? (ספוילר - נשים).
מה אפשר לעשות ולמה לשים לב?
שאלת יסוד איתם מתמודדים אנשי הדרכה ופתוח היא כיצד להדריך עובדים ומנהלים כך שהתוכנית תיצור עבורם מצבי למידה מאתגרים, ״תסדר להם את ניסיונם ותפתח להם כיווני חשיבה ועשיה חדשים ומשופרים. מאמר זה מוקדש לתפקידם של טיפים בתכניות הכשרה של מנהלים
יעקב ויטנברג
מחלת "תפסנו את הפרינציפ"
טווח תשומת הלב וההקשבה של מנהלים, עובדים ואף יועצים, בהאזנה להרצאה או בקריאת מאמר מקצועי אינו עולה על 15 דקות רצופות, ואף פחות מכך אצל הישראלי ה"מצוי". יש המסתפקים לקרוא כותרות וכותרות משנה ״ולתפוס את הפרינציפ״. לאור אטרקטיביות ורלבנטיות הכותרת מחליטים אם ״לעשות זום״ ולצלול לתוכן הקטע.
״מחלה״ זו הולכת ומחמירה. השאלה כיצד אפשר בעיקר לעודד מנהלים לקרוא חומר מקצועי. יש שיאמרו שאם מאמר טוב מקצועית ותורם יקראו אותו במלואו. ברור שכאשר נבחנים או כותבים…
About this channel
- 24,455 views
- 80 articles
- 935 followers
Recent Contributors
-
Offlineיעקב ויטנברג Jacob Wittenberg
-
Offlineיוליה סרוסי Julia Seroussi
-
Offlineמירה להק Mira Lahack
-
Offlineעודד זהר Oded Zohar
Archives
- December 2018 1
- January 2019 4
- March 2019 4
- April 2019 1
- July 2019 1
- October 2019 1
- December 2019 1
- January 2020 1
- February 2020 3
- March 2020 7
- April 2020 6
- May 2020 4
- June 2020 5
- July 2020 4
- August 2020 3
- September 2020 4
- October 2020 4
- November 2020 2
- December 2020 6
- January 2021 3
- February 2021 3
- March 2021 2
- April 2021 3
- May 2021 2
- June 2021 1
- July 2021 1
- August 2021 2
- September 2021 1
Page Options
