בעולם הארגוני קיימות 2 גישות בסיסיות לייעול ושפור:

1. גישת השינוי הרדיקלי: שינוי דרמטי של כללי המשחק. בשפת האיכות REENGINERING הדומה להסתערות במעלה הר תלול. תהליך דרמטי של שינוי שמביא תפנית דרמטית מהירה גדולה וזוהרת בחתירה לתוצאה הטובה ביותר האפשרית בדרך כלל בזמן הקצר האפשרי.

2.  שיפור מתמיד: שינוי בתוך כללי המשחק כנתיב העושה דרכו במעלה ההר במתינות רבה עד שבקושי אתה מרגיש שאתה מטפס. כל שנדרש הוא להציב רגל לפני רגל ולפסוע. מדובר בשינוי במסגרת כללי המשחק – שיפור מתמיד או בשפת היפנים של קייזן,…

בעידן החדש הכותבים המצליחים יותר לכתוב ספרים או מאמרים יישומיים, רלוונטיים, ייחודיים ומהר הם יותר עיתונאים זריזים ופחות אנשי אקדמיה.

כיועץ ארגוני, אני מעדיף בדרך כלל ספר, מאמר או בלוג בתחומי ייעוץ, ניהול, ארגון, איכות או מצוינות שבולט בתרומתו הייחודית, בערך המוסף שהוא מביא. פחות חשובים לי כקורא הצגת סקירות, תמצות, עיבוד ומחזור משנתם ורעיונותיהם של כותבים ידועים ופורצי דרך, גם אם זו הדרך הנכונה לקדם את המדע. אם ארצה לקרוא את משנתם המקורית אגיע למקור ללא צורך בתיווך, בתמצות או מחזור רעיונותיהם…

יעקב ויטנברג

טבעי שיועץ ארגוני יהיה במידה רבה "נרקיסיסט בריא" - מאוהב בעצמו ובה בעת גם אמפתי מתקשר, רגיש ואהוב עם סביבתו. הסכנה בתפקודו מתחילה כאשר הוא מאוהב לא רק בעצמו, בהישגיו, בייחודיותו והצלחותיו אלא גם בגישה, במודל ארגוני יחיד כזה או אחר. הוא רואה בו את חזות הכול, הפתרון האולטימטיבי לכל מחלה ארגונית. 

"נרקיסיזם מקצועי" כזה אופייני לרובנו וגם אני בינם. לעתים קרובות אין אנו מודעים לו. מדובר באהבה ודבקות עד כלות הנשימה של היועץ במודל האחד והיחיד שלו. "המודל שלי כל כך טוב, אני שולט בו,…

מאת: יעקב ויטנברג

כחבר פ.אי. וברוח הקוד האתי, אני בטוח שכל יועץ ארגוני חותר להיות מקצוען, אתי ולהשתכר כראוי. אמיין הנהלות של ארגוניים לשני סוגים:

1. הנהלות המזמינות עבודות ייעוץ ארגוני שכונתן לשפר ביצועים, להעלות מוטיבציה, ולקדם חדשנות. דהיינו, הם הנהלות המונחות על ידי ראיה מקצועית פונקציונלית. מתן חופש מקצועי ליועץ או החברה הנבחרת להגיע להמלצות הטובות ביותר לארגון.

2. הנהלות שמראש ובצורה מתוחכמת ומניפולטיבית יותר או פחות, בצורה גלויה או סמויה משתמשות ביועץ הארגוני ככלי משחק על לוח השחמט…

העדר משילות באה לידי ביטוי בכל אורחות חיינו: אכיפת בידו, עטיית מסכות בגין קורונה, בכבישים, באכיפה של חוקים, בבית המשותף, בעבודת משרדי הממשלה, בעבירות בניה ,בשימוש בקורקינטים, במשפחה, בבית הספר ועוד.

להלן דוגמאות המדגימות זאת במגוון רחב של תחומים:

1. משילות ברשויות מקומיות: גיליתי בעבודתי הייעוצית ראשי רשויות רבים  שנמנעו מלהתמודד בצורה נמרצת עם תופעות של רוכלים ודוכנים לא חוקיים  ועבירות בניה כדי לשמור על שקט. למעטים היה האומץ והרצון להתמודד בעקשנות, עקביות ללא פשרות וחשש לעקור זאת משורש…

משקלן של הציפיות האפורמליות שלעיתים גם נסתרות ממנהל או נבחר חדש הן קריטיות להצלחתו. הן לא בהכרח תואמות את הציפיות הפורמליות הנאמרות. לכן חשוב להתייחס להן בתהליכי הכשרה, הדרכה ופתוח מנהלים ונבחרים.

במהלך החיים הארגוני קיימות ציפיות א-פורמליות רבות ממנהלים ונבחרים שלא נאמרות במפורש בשונה מהציפיות הפורמליות שנאמרות במפורש. אפשר לחלקן ל-5 סוגים:

1. בין הממנה או הממונים לבין המנהל החדש
2. בין המנהל החדש לנושא-ההיבט המקצועי
3. בין המנהל החדש לכפיפיו-בעיקר הממד הבין-אישי
4. בין מנהל החדש לארגון-ההיבט…

שתי גישות בסיסיות קיימות לבצע אבחון ארגוני:

1. אבחון ארגוני קלסי: נפוץ יותר בעבר על ידי יועצים ארגוניים המאתרים חזקות ונושאים לשיפור-חיזוק בארגון או יחידה בהתבסס על אחת מהגישות –מודלים של אבחון ארגוני. בסיום מגישים דו"ח למזמין מבחינת "ירצו יאכלו, לא ירצו לא יאכלו". אחוז המימוש נמוך מאוד.
2. אבחון ארגוני עצמי: לעיתים קרוי "מבדק עצמי", הנעשה על ידי עובדים ומנהלים בעצמם או בהנחיה של יועץ פנים ארגוני או חיצוני. אחוז המימוש גבוה.

יתרונות גישה אחת הן בדרך כלל מגבלות הגישה השנייה.

                …

מאת: יעקב ויטנברג 

חלק מהיועצים הארגוניים חשים שתפקידם להקנות למנהל את מה שלדעתם חסר בסגנון הניהול הבסיסי שלו. האם אנחנו כיועצים ארגוניים יכולים להיות כל כך אופטימיים ובטוחים שנצליח לשנות אצלו תכונות או כישורים בסיסיים שחסרים לו שנים רבות, זאת כדי להביאו לדמות המנהל שאנחנו מאמינים בה וכך נוכל גם לשפר את ביצועיו.

קיים הבדל בין מנהלים צעירים וחדשים בראשית דרכם או המשתתפים בתוכניות של עתודה ניהולית או מקבלים ייעוץ. אצל מנהלים אלה אפשר לעצב עדיין בקלות יחסית סגנון ניהולי שאנחנו וה"דסציפלינה"…

יעקב ויטנברג

בספרות של השנים האחרונות זוקפים את הצלחת ארגונים לקיום חזונות, חזקים, יציבים ומבדלים הכוללים ערכים אנושיים וחברתיים. בשנים האחרונות בגין הביזור של החלטות לשטח הרחק מההנהלה והצורך לשמר את הזהות הארגונית' הערכים וסדרי העדיפויות חוזר החזון לקדמת הבמה. החזון הוא התמונה העתידית של הארגון במיטבו. דמוי של הישג יוצא דופן. החזון מסתכל מעבר להווה כדי לראות מה יכול להיות בעתיד. חזון ברור ומובן יוצר פער ומתח בין המצב האמתי-המצוי, לבין המצב האידיאלי-הרצוי, פער שחברי הארגון מנסים לצמצמו על…