בלוגים של חברי הקהילה
טבעי שיועץ ארגוני יהיה במידה רבה "נרקיסיסט בריא" - מאוהב בעצמו ובה בעת גם אמפתי מתקשר, רגיש ואהוב עם סביבתו. הסכנה בתפקודו מתחילה כאשר הוא מאוהב לא רק בעצמו, בהישגיו, בייחודיותו והצלחותיו אלא גם בגישה, במודל ארגוני יחיד כזה או אחר. הוא רואה בו את חזות הכול, הפתרון האולטימטיבי לכל מחלה ארגונית.
יעקב ויטנברג
טבעי שיועץ ארגוני יהיה במידה רבה "נרקיסיסט בריא" - מאוהב בעצמו ובה בעת גם אמפתי מתקשר, רגיש ואהוב עם סביבתו. הסכנה בתפקודו מתחילה כאשר הוא מאוהב לא רק בעצמו, בהישגיו, בייחודיותו והצלחותיו אלא גם בגישה, במודל ארגוני יחיד כזה או אחר. הוא רואה בו את חזות הכול, הפתרון האולטימטיבי לכל מחלה ארגונית.
"נרקיסיזם מקצועי" כזה אופייני לרובנו וגם אני בינם. לעתים קרובות אין אנו מודעים לו. מדובר באהבה ודבקות עד כלות הנשימה של היועץ במודל האחד והיחיד שלו. "המודל שלי כל כך טוב, אני שולט בו,…
יועצים ארגוניים עשויים להפוך כחלק מפוליטיקה ארגונית, מאבקי כוח ואינטרסים אישיים לכלי משחק, תהליך בעל השלכות משמעותיות על עבודת הייעוץ. לעיתים הם מודעים לכך ולעיתים אינם. מאמר זה ידון במצבים שליליים אלו.
מאת: יעקב ויטנברג
כחבר פ.אי. וברוח הקוד האתי, אני בטוח שכל יועץ ארגוני חותר להיות מקצוען, אתי ולהשתכר כראוי. אמיין הנהלות של ארגוניים לשני סוגים:
1. הנהלות המזמינות עבודות ייעוץ ארגוני שכונתן לשפר ביצועים, להעלות מוטיבציה, ולקדם חדשנות. דהיינו, הם הנהלות המונחות על ידי ראיה מקצועית פונקציונלית. מתן חופש מקצועי ליועץ או החברה הנבחרת להגיע להמלצות הטובות ביותר לארגון.
2. הנהלות שמראש ובצורה מתוחכמת ומניפולטיבית יותר או פחות, בצורה גלויה או סמויה משתמשות ביועץ הארגוני ככלי משחק על לוח השחמט…
משילות לתפיסתי מתייחסת ליכולתו ופעולותיו של גוף ממסדי-שלטוני או בעל תפקיד לפעול באסרטיביות כנדרש, לקבל החלטות ולבצען כדי להשיג תוצאות מצופות ממנו. אימצתי את המושג משילות ועשיתי בו שימוש לא רק במקרו אלא לכל שיגרת חיינו. העדר משילות המתדרדרת לתרבות של "סמוך", "יהיה בסדר" ובעיקר שמירה על "שקט תעשייתי".
העדר משילות באה לידי ביטוי בכל אורחות חיינו: אכיפת בידו, עטיית מסכות בגין קורונה, בכבישים, באכיפה של חוקים, בבית המשותף, בעבודת משרדי הממשלה, בעבירות בניה ,בשימוש בקורקינטים, במשפחה, בבית הספר ועוד.
להלן דוגמאות המדגימות זאת במגוון רחב של תחומים:
1. משילות ברשויות מקומיות: גיליתי בעבודתי הייעוצית ראשי רשויות רבים שנמנעו מלהתמודד בצורה נמרצת עם תופעות של רוכלים ודוכנים לא חוקיים ועבירות בניה כדי לשמור על שקט. למעטים היה האומץ והרצון להתמודד בעקשנות, עקביות ללא פשרות וחשש לעקור זאת משורש…
הציפיות הא-פורמליות-הסמויות כמרכיב מרכזי בכניסת מנהלים חדשים לתפקידם
משקלן של הציפיות האפורמליות שלעיתים גם נסתרות ממנהל או נבחר חדש הן קריטיות להצלחתו. הן לא בהכרח תואמות את הציפיות הפורמליות הנאמרות. לכן חשוב להתייחס להן בתהליכי הכשרה, הדרכה ופתוח מנהלים ונבחרים.
משקלן של הציפיות האפורמליות שלעיתים גם נסתרות ממנהל או נבחר חדש הן קריטיות להצלחתו. הן לא בהכרח תואמות את הציפיות הפורמליות הנאמרות. לכן חשוב להתייחס להן בתהליכי הכשרה, הדרכה ופתוח מנהלים ונבחרים.
במהלך החיים הארגוני קיימות ציפיות א-פורמליות רבות ממנהלים ונבחרים שלא נאמרות במפורש בשונה מהציפיות הפורמליות שנאמרות במפורש. אפשר לחלקן ל-5 סוגים:
- בין הממנה או הממונים לבין המנהל החדש
- בין המנהל החדש לנושא-ההיבט המקצועי
- בין המנהל החדש לכפיפיו-בעיקר הממד הבין-אישי
- בין מנהל החדש לארגון-ההיבט…
כיום אבחון ארגוני כשגרה יכול לעשות באופן עצמי על ידי מנהלים ועובדים או על ידי יועץ חיצוני. מה עדיף במיוחד עתה לארגונים? שתי גישות בסיסיות קיימות לבצע אבחון ארגוני, ולכל אחת מהן יתרונות ומגבלות בהן עוסק מאמר זה.
שתי גישות בסיסיות קיימות לבצע אבחון ארגוני:
- אבחון ארגוני קלסי: נפוץ יותר בעבר על ידי יועצים ארגוניים המאתרים חזקות ונושאים לשיפור-חיזוק בארגון או יחידה בהתבסס על אחת מהגישות –מודלים של אבחון ארגוני. בסיום מגישים דו"ח למזמין מבחינת "ירצו יאכלו, לא ירצו לא יאכלו". אחוז המימוש נמוך מאוד.
- אבחון ארגוני עצמי: לעיתים קרוי "מבדק עצמי", הנעשה על ידי עובדים ומנהלים בעצמם או בהנחיה של יועץ פנים ארגוני או חיצוני. אחוז המימוש גבוה.
יתרונות גישה אחת הן בדרך כלל מגבלות הגישה השנייה.
…
יועצים ארגוניים אוחזים לעיתים בתפיסת עולם מגובשת ודטרמיניסטית מהו מנהל "טוב" ואפקטיבי. תפיסה זו מכתיבה להם את תפיסתם הייעוצית או ההדרכתית בעבודתם עם מנהל. במקום להתאים את הגישה לדפוס הסגנון הבסיסי הדומיננטי שלו ולהעצימו, הם מנסים להביאו לאמץ את הסגנונות שהם מעריכים כמועדפים.
מאת: יעקב ויטנברג
חלק מהיועצים הארגוניים חשים שתפקידם להקנות למנהל את מה שלדעתם חסר בסגנון הניהול הבסיסי שלו. האם אנחנו כיועצים ארגוניים יכולים להיות כל כך אופטימיים ובטוחים שנצליח לשנות אצלו תכונות או כישורים בסיסיים שחסרים לו שנים רבות, זאת כדי להביאו לדמות המנהל שאנחנו מאמינים בה וכך נוכל גם לשפר את ביצועיו.
קיים הבדל בין מנהלים צעירים וחדשים בראשית דרכם או המשתתפים בתוכניות של עתודה ניהולית או מקבלים ייעוץ. אצל מנהלים אלה אפשר לעצב עדיין בקלות יחסית סגנון ניהולי שאנחנו וה"דסציפלינה"…
מבוא
מתמיהה שחזון מייצר אצל עובדי ארגון אחד תחושת אדישות, תסכול ושעמום, ובארגון אחר תחושת התלהבות ומחויבות. יש הסבורים שהתשובה נעוצה בקיומו של חזון ארגוני מוצלח ומוטמע היטב.
יעקב ויטנברג
בספרות של השנים האחרונות זוקפים את הצלחת ארגונים לקיום חזונות, חזקים, יציבים ומבדלים הכוללים ערכים אנושיים וחברתיים. בשנים האחרונות בגין הביזור של החלטות לשטח הרחק מההנהלה והצורך לשמר את הזהות הארגונית' הערכים וסדרי העדיפויות חוזר החזון לקדמת הבמה. החזון הוא התמונה העתידית של הארגון במיטבו. דמוי של הישג יוצא דופן. החזון מסתכל מעבר להווה כדי לראות מה יכול להיות בעתיד. חזון ברור ומובן יוצר פער ומתח בין המצב האמתי-המצוי, לבין המצב האידיאלי-הרצוי, פער שחברי הארגון מנסים לצמצמו על…
״לחתור בסירה עם משוט אחד דומה לחשיבה עם אונה - המיספרה אחת״. שתי ההמיספרות שונות זו מזו, מנוגדות ומשלימות זו את זו. הן יוצרות יחדיו את מודל ״המוח השלם״ המסייע בשיפור המודעות העצמית והתקשורת הבין-אישית ברמת הפרט, הצוות, היחידה או הארגון כולו, בתחומי ההדרכה, הניהול והייעוץ.
1. הפיתוח הארגוני: סינתזה של ״הרך״ ההמיספרה הימנית ו״הקשה״ ההמיספרה השמאלית.
היינו קבוצה קטנה של יועצים שהקימה את איפ״א ב- 1987כארגון יועצים ארגוניים (פאי של היום). הייתי ״עוף מוזר״ בעיני יתר המייסדים. צמחתי בשונה מהיתר מתחום ארגון ושיטות (או״ש) והדרכה. כולם ראו בגלל הכשרתם בתחומי הפסיכולוגיה את הפיתוח הארגוני רק בהיבטים ההתנהגותיים ,ה״רכים״. ניהלתי במשך שני לילות בכנס ההקמה של איפ״א ויכוח נוקב עם איתמר רוגובסקי ואורי גלוסקינוס ידידי. ציינתי שזו ראיה מקצועית צרה ומצמצמת ויש בפיתוח ארגוני…
קבוצות עמיתים, שנה שלישית
שנת קורונה-קבוצות עמיתים בארץ
שנה נוספת חלפה, שנה מאתגרת, בה כולנו התמודדנו עם חרדה פנדמיה, סגרים והיבטי כלכלה משתנה.
הקבוצות שלנו עברו לפעילות זומית מרחוק.
התלבטנו המון בעניין הפעילות מרחוק והחלטנו להתנסות וללמוד תוך כדי פעילות.
שהרי הקבוצות נבנו בראייה גאוגרפית לאורך הארץ ובמטרה לבנות קשרים (לסוגיהם)ולמידה בין אישית.
אתגר המעבר לקבוצות עמיתים הפעילות מרחוק ותוצאותיו, הציג בפנינו את עוצמת הקשר והצורך שקיים.
במבחן הזמן כולנו לקחנו חלק, הצלחנו להמשיך את הפעילות. היו גם היו …
סיעור מוחות ״קלאסי״ מוכר נפוץ ומזוהה עם יצירתיות וחדשנות. קיימות דעות שונות לגבי היעילות והאפקטיביות שלו. יש הרואים בו יתרונות רבים אם הוא נעשה כהלכה ובצורה מקצועית מנגד, יש המדגישים את המגבלות שלו המחייבות ווריאציות והתאמות שונות לשיפורו. יתרה מזאת, יש הסבורים כי עבודה אישית עדיפה על עבודה קבוצתית להפקת רעיונות רבים ואיכותיים. מאמר זה מתייחס לדעות השונות לגבי יעילותו והאפקטיביות שלו כמו גם הצגת מערך כלים משלימים להפקת רעיונות וליישומם. סיעור מוחות נחשב עדיין לכלי נפוץ מאוד בעבודת צוותי שיפור בעיקר בשלב של פתוח רעיונות לפתרון.
יעקב ויטנברג
התלהבות היתר מסיעור מוחות קלאסי ומחוכמת ההמונים הפופולריים אל מול הביקורת עליה
סיעור מוחות הוא מושג נפוץ ומוכר לכל מנהל או עובד עד כדי זיהוי ברור שלו עם יצירתיות. סיעור מוחות = יצירתיות. את המושג הגה בשנות ה-50 אלכס פ. אוסבורן וההתלהבות ממנו קיימת עד היום. הנחת היסוד שלו הייתה שסיעור מוחות משמעו :״ להשתמש במוח כדי להסתער על בעיה ולעשות זאת בסגנון של קומנדו שבו כל מסתער תוקף אותה מטרה״. ההגדרה הטכנית של סיעור מוחות לפי אוסבורן: טכניקה קבוצתית שמנסה למצוא פתרון לבעיה…
About this channel
- 26,659 views
- 81 articles
- 916 followers
Recent Contributors
-
Offlineיעקב ויטנברג Jacob Wittenberg
-
Offlineיוליה סרוסי Julia Seroussi
-
Offlineמירה להק Mira Lahack
Archives
- December 2018 1
- January 2019 4
- March 2019 4
- July 2019 1
- October 2019 1
- December 2019 1
- January 2020 1
- February 2020 3
- March 2020 6
- April 2020 6
- May 2020 4
- June 2020 5
- July 2020 4
- August 2020 3
- September 2020 4
- October 2020 4
- November 2020 2
- December 2020 6
- January 2021 3
- February 2021 3
- March 2021 2
- April 2021 3
- May 2021 2
- June 2021 1
- July 2021 1
- August 2021 2
- September 2021 2
- October 2021 1
- November 2021 1
Page Options
