ארגונים עסקיים עוברים משברים מסוגים שונים, מתמוטטים, פושטים רגל, עוברים פירוק, שוקעים או נעלמים. גם כאשר ארגונים ציבוריים הם חדלי פירעון – אין בכוחם לשלם לספקים חסרי יעילות, מטרותיהם ושירותיהם לא מושגים ממשיכים להתנהל בצורה כושלת ביודעם שהמדינה תכסה חובותיהם.
הספרות המקצועית עוסקת רבות בכל הקשור למניעת משברים וטיפול בהם להבראת הארגון כאשר הם פורצים בעיקר במגזר העסקי למנוע פשיטת רגל או פרוק. התייחסות מועטה יותר ישנה בנוגע לצעדים שיש לנקוט בכישלון מתמשך או גסיסה שאינם מביאים למוות בארגונים ציבוריים (ראו 1).

דוגמה מהעת האחרונה לארגונים ציבוריים ועמותות כושלות היא רשת אל המעיין של ש"ס. הרשת נמצאת בגירעון של עשרות מיליונים בגלל התנהלות כושלת. היא ממשיכה לפעול כאשר היא יודעת שהמדינה תכסה אותם במוקדם או מאוחר כך גם רשויות מקומיות שונות (ראו למשל הסכמים קואליציוניים אחרונים) גרעון מתמיד אינו מוביל ארגונים ציבוריים בהכרח לקריסה. לכן גם מינויים פוליטיים שאינם מתאימים מקצועית לתפקידי מנהלים כללים משרדי ממשלה עובר יחסית בשקט, כחלק מהתפיסה שחשוב יותר לספק בעלי עניין פוליטיים מאשר להשיג הישגים ותוצאות ללקוחות מבחינת הארגון הציבורי כישלון ואפילו נמשך אינו בהכרח מות.

התבוננות על ארגונים מהמגזר הציבורי, העסקי והשלישי במרוצת השנים, האירה בפניי תופעה לפי המנגנונים המסורתיים לעידוד יצירתיות בארגונים, כגון עובד מצטיין, או הצעות ייעול אחרות, מניבים מעט רעיונות. תהיתי, היכן טמונה היצירתיות של העובד הישראלי, והאם ישנם חסמים מבניים בארגון שלא מאפשרים לה לבוא לידי ביטוי, וחשוב מכך, לידי יישום?
מצב זה הביא אותי לכתוב עם שותפי מיכאל גנור, את הספר "רב רעיון מיצירתיות אישית לחדשנות ארגונית". זאת מתוך הבנה שעובדים בהינתן להם התנאים לכך, יהיו יצירתיים מאוד. ארגונים נוטים להיות עיוורים לפוטנציאל היצירתיות הטמון בעובדיהם, שכן רעיונות רבים המוצעים על ידי עובדים נדחים מבלי שקיבלו הזדמנות הוגנת, כך שאנשים יצירתיים דועכים עם הזמן ועלולים לפתח אדישות ואף ציניות.
סוגיה זו של שיתוף כמה שיותר עובדים ברעיונות של אחרים ללא מסננות היררכיות ובניית "בנק הרעיונות" הארגוני העסיקה אותי כבר בשנות ה-90 המוקדמות, הרבה לפני ש"חכמת ההמונים" פרצה לתודעת רבים וקיבלה ביטוי בספרו של ג'ימס סורונצקי "חכמת ההמונים" (2016).
האתגר בעיני היה לעבור מיצירתיות אישית (שמרבים לכתוב ולדבר עליה) הקיימת בפוטנציאל אצל כל עובד, ליצירתיות ארגונית. מודל רב רעיון מאפשר זאת באמצעות עשרות מנגנונים, המבוססים בחלקם גם על "חכמת ההמונים".

ניסיתי לאחרונה לחזור לשנות השבעים ולשאול האם משהו השתנה מאז בכל הקשור לשירות ללקוח במגזר הציבורי בישראל שהוא אמצעי מרכזי להגברת האמון בממשלה ומוסדותיה. השאלה המרכזית שהנחתה אותי בניתוח הרטרוספקטיבי הזה הייתה האם קיים שינוי במרכיב ההתנהגותי שהוא מרכזי בחוויית הלקוח לאורך השנים ביחס של נותני השירות, במגע פנים אל פנים או בטלפון? מענים שונים שיתוארו במאמר כגון אמנת, סדנאות שירות וכיו"ב נועדו להתמודד עם האתגר לפתח תרבות שירות אמיתית המושתתת על ערכי שירות כמו: נתינה מכל הלב, רגישות לזולת, הקשבה, יושרה, חשיבה חיובית, והתייחסות לאדם השלם על צרכיו, ערכים החרוטים בעשייה היום יומית מכוונים ליישום ולא למסגור.

קיימת הסכמה שהומור כאמצעי תקשורת עשוי להסיר מחיצות בין יועץ לנועצים או בין מרצה למאזיניו. הומור יכול ליצור אוירה נינוחה, אנרגטית ולכונן יחסים בין- אישיים נעימים. שימוש בהומור מכשיר את הקרקע ליצירת קשר והגברת העניין וההקשבה. עם זאת, חשוב להיות ערים למגבלות ולסכנות שבשימוש בו. לפיכך, כל אחד יכול להשתמש בו בהתאם לאופיו ובהתאמה לנועציו.

יועץ ארגוני נדרש לזכות באמון של מספר גורמים: מזמין הייעוץ, הנהלת הארגון, מנהלים ועובדים רבים ולעיתים גם של וועד העובדים. אמון הוא גורם רגיש, חמקמק ותובעני מחייב השקעה ובניה הדרגתית, גמישות ויצירתיות, אך גם הפגנת חוט שדרה ואסרטיביות מקצועית של היועץ. לכן ישנה חשיבות רבה לדעת כיצד לבנות אמון ולשמרו. רכישת אמון ביועץ הארגוני מצד העובדים, הוא תהליך מתמשך שלא מסתיים לכל אורך שלבי הייעוץ, אך בכוחו להקל על עבודתו המקצועית של היועץ ומאמציו.

ישנן גישות ומודלים רבים להעלאת רעיונות.
המשותף לכולם הוא שכל רעיון מהרגע שגובש במוחו של אדם ועל לכדי יישומו המלא יעבור 12 שלבים של "הריון", ובכל שלב כזה קשיים ואתגרים שעל הרעיון לעמוד בהם כדי להגיע לקו הסיום המיוחל. כל שלב כזה פיתחנו מנגנונים פשוטים וידידותיים – "מנגנוני רב רעיון "המאפשרים לרעיון לצלוח אותם ולהגיע לקו הסיום כלומר יישומו הלכה למעשה

הרושם הראשוני שמעביר יועץ ארגוני במפגש אישי או בטקסטים המקצועיים שלו, הופך להיות מרכזי בהצלחתו. אף שהרושם הראשוני נראה קצר וחולף, במקרים רבים יכולה להיות לו השפעה מרחיקת לכת על חיינו כיועצים ארגוניים. רבים מהיועצים מכירים היטב את הנושא, ואף מכשירים לקוחות ואחרים כיצד ליצור רושם ראשוני טוב כאשר הם מתמודדים על תפקיד או לקראת הרצאה ניהול אירוע מקצועי חברתי חשוב. עם זאת, השאלה עד כמה היועץ הארגוני בכלל והמתחיל את דרכו בפרט מיישמים את הכללים לגביו ואינו בבחינת "הסנדלר ההולך יחף"?

במהלך חייו המקצועיים, היועץ הארגוני פוגש ארגונים רבים. במספר מועט מהם הוא חש גאווה וסיפוק מקצועי מיוחד להיות שותף בהצלחה. ארגון "דגל " בעיני הוא סיפור שבו יועץ מצליח להגשים את שאיפותיו ואתגריו המקצועיים: יוזמות, רעיונות חדשים, שנויים מרחיקי לכת, גישות וכלים שקידמו את הארגון וסייעו להפוך אותו לסיפור הצלחה. הצלחה לא רק בעיניו ובעיני הארגון אלא גם הכרה של גורמים מקצועיים חיצוניים שבדקו והעריכו תפקודו , כמו גם קהל לקוחותיו. השגת מצוינות בר קיימא ולא רק מצוינות זמנית. חשוב שבכל נקודת זמן בקריירה שלנו כיועצים ארגוניים יהיה ארגון אחד לפחות כזה. סיפורי מצוינות כאלה במגזר הציבורי מועטים לכן חשוב עוד יותר ללמוד מהן ולתעד אותם.