שאלת יסוד איתם מתמודדים אנשי הדרכה ופתוח היא כיצד להדריך עובדים ומנהלים כך שהתוכנית תיצור עבורם מצבי למידה מאתגרים, ״תסדר להם את ניסיונם ותפתח להם כיווני חשיבה ועשיה חדשים ומשופרים. מאמר זה מוקדש לתפקידם של טיפים בתכניות הכשרה של מנהלים

הטיפול הכושל בקורונה חשף ליקויי תפקוד אי איכות (״מפעל זבל״ ענק) בהיערכות משרד הבריאות, האוצר, החינוך, שירות התעסוקה, הביטוח הלאומי (400 אלף תושבים נדרשים לאחרונה להחזיר מענקים לביטוח הלאומי בגין טעות), ובתגובה האיטית של המשרד לאיכות הסביבה לזיהום החופים, ועוד אי איכות במשרדים רלוונטיים. מדובר במחיר חיי אדם, איכות חיים ועלויות כספיות מיותרות. אימוץ ניהול וכלים לקידום גישת אפס ליקויים יכולה לפחות מעתה ואילך לשפר איכות ותוצאות של כלל העשייה במערכת הציבורית ויפה שעה אחת קודם.

כמנהלים ויועצים עתה בקורונה ולאחריה נעזר יותר באינטואיציה המודעת ככלי ניהולי וייעוצי בעל יכולות טבעיות שניתן לתרגל ולפתח. האינטואיציה משלימה את הרציונליות ואף מסייעת לתקן טעויות כאשר המידע שהשגנו באופן מושכל אינו מספיק ומוגבל. האינטואיציה והלוגיקה הן בבחינת צמד חמד המשלימות זו את זו ומאפשרות להביא לידי ביטוי את היכולות של המוח השלם (WHOLE BRAIN).

להלן מוצג מודל צנוע שפיתחתי להבנת תפקידם של אנשי סגלי ההוראה ואנשי החינוך. אני משתמש במודל הזה גם בדיונים עם צוותים מובילים מסגלי הוראה, בבתי ספר, כשדנים בתפיסת התפקיד בניהול מצוינות. בפיתוח מנהיגות ועוד. יתכן שיש כאן גם דפוסים המאפיינים אותנו,…

המעבר ממצוינות אישית למצוינות ארגונית בת קיימא (מצוינות השורדת לאורך זמן) אינו אוטומטי. זהו מסע מורכב לאורך שנים המחייב שימוש במודל מערכתי רב משתנים היכול לקשור בין תשומות לתוצאות ולקחת בחשבון גורמים מתערבים רבים, כגון EFQM ודומיו. המסע יכול להיות אמתי כסיפור של רפאל או מדומה ומטעה כמו VISO של הISO-, אשר יסקרו במאמר זה.

מספר היועצים הארגוניים החדשים גדל. בהעדר הסדרה חוקית והגדרת גבולות למקצוע, לצד מספר הרב של הגדרות לייעוץ הארגוני, מתווספים יועצים חדשים שהכשרתם היא מאד בסיסית וראשונית. חלקם יודעים מעט על הרבה תחומים ונושאים, בבחינת ״טלר", ואינם מומחים לאף נושא. לכן, החשיבות של המוסדות המכשירים להמשיך בהכשרות עומק לתחומים השונים כדי לקבל יותר התמקצעות ותועלת לנועץ וליועץ.

חלוקת עבודה, סמכויות, אחריות ויחסי הדרג הנבחר והפקידות הוא נפיץ. משברים וקונפליקטים מתפרצים בעוצמות שונות מעת לעת לאחרונה במשרד האוצר. תאורטית, קיימת הבחנה בין קביעת מדיניות לביצוע, אך בפועל הכול משתבש. ניתן למנוע זאת על ידי הכרה של התפיסות השונות של נבחר ופקידות זה את זה וביסוס עבודת מטה מקצועית שוטפת, המבוססת על שקיפות ואמון הדדי.

הפיתוח הארגוני ״הקלסי״ ארוך, מעייף ומתיש את הלקוחות. הוא צורך זמן, תקציבים ומשאבים ארגוניים רבים. אפשר וצריך במיוחד בתקופה זו להגיע לתוצאות טובות דרך על ידי פיתוח ארגוני יעיל, מהיר וגמיש. מוטב לקבל השראה מהתערבויות קצרות מועד בפסיכותרפיה וייעוץ המהוות את חוד החנית של החדשנות בפרקטיקות הטיפוליות ושיש לגביהן ראיות לאפקטיביות גבוהה. פיתוח ארגוני מהיר מחייב ״פיתוח ארגוני עצמי״ של היועץ או חברת הייעוץ בדרך עבודתו והתארגנותו.